《能力素质模型咨询工具》

领导职位

胜任力数据库

表 6-1 远见卓识的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题

（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的

渴望

（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进

（4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的

防范措施

B N/AC

C

（1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势

（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望

（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进

（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃

（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式

D N/A

E

（1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践

（2）寻求改进现有团队工作的做法

（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施

表 6-2 系统思考的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源

（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系

（3）考虑自身决策对组织和社会的影响

（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革

B N/A

C

（1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案

（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源

（3）考虑自身决策对组织的影响

（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益

（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革

D N/A

E

（1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系

（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通

（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响

（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务

（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致

表 6-3 制订决策的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）能作出涉及较高风险的重大决策

（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策

（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持

B N/A

C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持

（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不

受欢迎”

（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任

（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策

D N/A

E

（1）根据预先设定的程序制定日常决策

（2）获得和利用必要的信息以作出决策

（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可

（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级

（5）能描述有效决策所需的步骤

表 6-4 建设团队的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责

（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得

（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、

自豪和归属感的氛围

B N/A

C

（1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献

（2）向团队成员及时提供帮助和支持

（3）经常向团队提供反馈意见

（4）管理和改进团队的工作方式

（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力

D N/A

E

（1）乐意听取不同的意见和建议

（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上

（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息

（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献

表 6-5 尊重和培养人才的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能

（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境

（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助

（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工

B N/A

C

（1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息

（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战

（3）有效地开发和利用团队成员的潜能

（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注

重真才实学

（5）积极为员工创造学习成长的机会

（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现

D N/A

E

（1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性

（2）敏感地发现下属需要的帮助

（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力

（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展

表 6-6 授权和指导下属的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致

（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作

（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感

（4）使自己身边聚集有能力的人

B N/A

C

（1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率

（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度

（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复

（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作

D N/A

E

（1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑

（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作

（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工

以及基层人员，但需对团队的结果负起责任

（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励

下一次尝试

表 6-7 激励实现的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求

的变化趋势

（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议

（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响

B N/A

C

（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次

（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系

（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期

的影响

（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响

D N/A

E

（1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异

（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响

（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异

表 6-8 管理变革的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感

（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响

（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突

（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益

B N/A

C （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺

序

（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划

（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和

行为(续)级别行为表现

D N/A

E （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动

（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境

表 6-9 沟通和影响力的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点

（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境

（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法

（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力

B N/A

C

（1）有说服力地表达自己的观点

（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响

（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识

（4）以身作则，实现终身学习和知识分享

D N/A

E

（1）熟练运用口头和书面的沟通技巧

（2）在不同场合能树立自己适当的形象

（3）以开放的心态接纳各种不同的声音

（4）公私分明，不计前嫌，以德服人

表 6-10 计划和控制的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）准备和实施长期和短期的公司战略计划

（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案

（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率

（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量

（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任

B N/A

C

（1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排

（2）有效平衡工作的质量、成本和时间

（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划

（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距

（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案

（6）创造性地运用一些可用的资源和方法

（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气

D N/A

E

（1）制订团队工作计划和工作目标

（2）定义工作任务并分配和控制工作任务

（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果

（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距

（5）通过一定的帮助发现和解决问题

（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标

表 6-11 绩效导向的行为表现

级 别 行 为 表 现

A

（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标

（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策

（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标

（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效

（5）领导实施有效的绩效管理体系

B N/A

C

（1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标

（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效

（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值

（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题

（5) 勇于挑战风险

D N/A

E

（1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标

（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题

（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案

（4）成功地完成大部分的工作任务

（5）适当地估量风险

表 6-12 任务分配能力

任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力

第一级 第二级 第三级 第四级

要 给 予 充 分的 指

导，提出的需求和要

求明确、具体

提出要求时提供清

晰的目标和具体的参

数

能检查员工是否知

道组织对他们的期望

可以将个人从常规

事务中解脱出来，进

行更有价值的或长远

工作的考虑；系统明

确地分配常规工作细

节

在分配工作和从别

人那里接受工作时要

坚定、自信（如：对

于不合理的要求要勇

于说“不”）

制定可测量的员工

绩效的优良标准

根据被大家接受的

标准和目标，进行检

查并反馈进度

进行一致性的交流

以提供高质量的产品

和服务

告诫失败的后果或

定期预测的好处，采

取措施提高绩效问题

采取明确的行动或

坚定的立场解决绩效

问题，保证制订出可

行性计划

在适当时候，有效

运用纪律/惩处制度

表 6-13 影响力

影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力

第一级 第二级 第三级 第四级

清晰地解释相关事

实；呈现合理的、准

备充分的案例

运 用 直 接 的证 明

（诸如关于实质特征

的数据、意见一致的

通过指出他们的顾

虑以及强调共同利益

说服他人

预 期 别 人 怎样 反

应，并采取相应的措

施

运用新的宣传方式

吸引听众

开发有选择性的信

息发送媒体，每种媒

体适应不同听众的兴

趣

通过第三方或专家

施加影响。结成联盟，

建立相互支持的关

系，构成影响别人行

为的有利形势

精心策划事件来间

范围与利益等）进行

说服

提出有说服力的论

据支持个人观点，要

求对方作出承诺或保

证

根据需要采取不同

的风格和语言应对

用案例或论据寻求

一个“双赢”的解决

方案实现双方的目标

使用的宣传方式适

于整合关键听众的

“兴奋点”，并结合其

他关键事件和策略提

高影响力

接影响他人（如计划

时间的安排，策划关

键事件，预测有关关

键联盟的提议等）

表 6-14 积极性

积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性

第一级 第二级 第三级 第四级

在阻力面前要坚持

住。当事情进展不顺

利时千万不要放弃。

要确保任务按照被认

可的标准完成

表现出高度的毅力

以确保按要求实现目

标

不需要催促，意识

到并能根据当前的机

遇行事，迅速坚定地

解决目前的问题

在被问及或接到指

示之前积极寻求解决

办法

在事情变得被动前

行动

在他人没有意识到

机遇或问题所在时，

鼓励他们采取行动

提醒别人意识到问

题所在

督促别人不坐等指

示，积极开始行动

通过预测组织内外

部客户和关键性市场

的发展趋势，采取措

施制定未来 2~5 年的

战略定位

鼓励和奖励为取得

长远利益作出贡献

实施那些可以为长

期战略打下坚实基础

的行为

表 6-15 判断能力

判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力

第一级 第二级 第三级 第四级

考 虑 到 必 要的 事

实、信息、公司的政

策和纲领，进行理性

的直接判断，并客观

估计形势

从不同渠道搜集相

关信息以得出合理的

结论

作选择时考虑正反

两个方面、风险以及

影响等因素

认真判断形势，从

正反两方面客观衡量

每一个备选方案中的

风险水平

决定具体的行动前

系统比较多种信息资

源，决策时考虑到方

方面面

考虑多种不同的被

选方案，避免个人偏

见，认真评估风险

考虑不同的意见、

选择，不带偏见

在多方利益发生冲

突时，仍能保持客观

客观判断对组织有

长期影响的因素。考

虑到所有的信息，估

价风险和未来的所有

相关事宜

选择最优的长期方

案时应参考大量的数

据和备选方案

思考战略性的问题

时涵盖尽可能多的视

角

表 6-16 项目管理能力

项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力

第一级 第二级 第三级 第四级

计划与安排个人日

常工作，算准时间、

高效利用资源和精力

管理短期目标，为

自己及别人预测制订

并执行未来短期的、

逐周的计划

确保计划有清晰的目

标

利用程序和系统有

制订与执行计划，

逐月预测未来的中期

目标，确保每组计划

得以完成

将商业战略转化为可

操作的目标

在计划阶段需考虑到

开发执行包括影响

组织其他部门的行动

计划

为可能影响组织战略

的突发事件准备对策

效地管理项目 任务间的相互依赖

确保每个组织成员

实现目标计划和完成

工作

表 6-17 个人驱动能力

个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力

第一级 第二级 第三级 第四级

弄清客户、经理、

同事期望的标准

定 期 检 查 个人 进

度，作出必要改变以

确保达到期望的标准

在期限之内实现期

望的目标

设立优秀绩效的标

准，努力实现那些意

义重大又绝非不可能

实现的目标

获得优于已定期望

的结果，承担比以前

更复杂、更困难的任

务

为自己或别人设定

和界定出清晰、长期

的成功的目标和推动

业务发展的目标

识别部门或组织未

来的机遇，将其转化

为新的目标并付诸行

动

识别高利润产品/方

案/服务，使其与新的

或现有客户的需要结

合起来，将可能性最

大化

调整个人与部门的

目标以适应其他组

织，实现一个更为强

大、更广泛的战略目

标

面对不确定性，设

法控制风险的同时，

利用重要的组织与个

人资源实现非常困难

的目标

利用组织的资源实

现困难的目标，获得

处理重要的新业务的

主动权

承担并管理对业务

有积极或消极影响的

风险

表 6-18 关系网建立

关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络

的能力

第一级 第二级 第三级 第四级

积极参与同事间非

正式交谈，与同事建

立非正式的相互往来

建立、改善与团队

内其他人的关系

与他人维持良好的

关系（例如：对他人

的工作表示出兴趣）

建立直接联系之外

的正式/非正式关系

促进本团体之外的

正式的或非正式的接

触和联系

建立并维持有用的

联系资料库

与团队的外部人员

保持联系

与其他职能范围内

的重要人物建立有效

联系，促进功能交叉

工作的开展

利用关系网络将自

己的工作与公司内其

他部门正在进行的工

作进行整合

与别的组织内有影

响力的个人建立有效

联系，全面地开发组

织的内外联系网络

与外部同事共同推

动能促进双方业务发

展的信息与程序的互

动

与外部有经验和有

专业技术的人建立联

系

与其他组织共享经

验与专业技术

表 6-19 专业学习能力

专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力